viernes, 27 de julio de 2012

ÍCARO Think Tank y la Innovación Social visto a través del modelo de la Triple Hélice (I)




Por Ingrid Ramsoy, Antropóloga Social por la Universidad de Bergen (Noruega) y miembro del Ícaro Think Tank de la Fundación Novia Salcedo.

Cuando hablamos de innovación (de innovación social, o del tipo que fuese), parece existir cierto consenso desde el mundo de la investigación sobre la economía del conocimiento y los procesos innovadores, acerca de la importancia de la colaboración entre diferentes entidades sociales, públicas y privadas (véase Leydesdorff 2011 para más información). 
Un importante modelo teórico en este aspecto sería el modelo de la Triple Hélice que es el que se ha utilizado sobre todo para el análisis del proceso de innovación que puede surgir en la colaboración entre lo público (la administración/el gobierno), lo privado (las empresas) y el mundo académico (las universidades).  Según Universia, la Triple Hélix como modelo postula que la innovación es un proceso con forma “espiral” que establece relaciones recíprocas entre estos tres actores, creando así “agentes híbridos de innovación” como podrían ser empresas “spin-off” o parques tecnológicos enteros como él que tenemos en Zamudio, Bizkaia.

Pero este modelo va más allá de lo que son los parques tecnológicos y el emprendizaje a nivel de negocio, ya que nos puede ayudar en el análisis de los diferentes grupos de interés involucrados en un proyecto o programa de innovación. Como veremos, el modelo de la Triple Hélice subraya la importancia de identificar una necesidad como punto de partida para la colaboración entre diferentes entidades de la sociedad, lo que supondría un buen punto de partida para la innovación social que desde ÍCARO hemos señalado como un hito de cara al año 2050. 
Veamos primero cómo este modelo se puede utilizar para el análisis de diferentes tipos de colaboración, algunos ejemplos de iniciativas de colaboración creadas en base a este modelo y, finalmente, veremos qué valor puede aportar este modelo al pensamiento y la acción de ÍCARO.

Dos formas de abordar el proceso de la Triple Hélice

Según el National Institute for Triple Helix Innovation (NITHI) de la Universidad de Hawái, este modelo se puede representar de dos maneras. Por un lado se puede analizar este proceso desde sus unidades institucionales y la cronología que suele tener el intercambio de valor entre ellas, y por otro lado se puede entender el modelo de la Triple Hélice según un paradigma funcional que estaría más enfocado en qué unidad hace qué labor dentro del proceso de innovación.

Respecto a las unidades institucionales, se entiende el proceso innovador de la Triple Hélice como la colaboración entre tres unidades; la universidad, el mundo empresarial y el gobierno (ver Gráfico 1), y que este proceso se inicia con la definición de una misión social, muchas veces desde el gobierno o la entidad pública de la colaboración.  Según este marco de análisis, cuando la misión esté establecida las tres unidades institucionales colaborarían en los siguientes pasos del proceso innovador: la financiación colaborativa, la I+D y el proceso comercial.  Un inconveniente que puede tener este marco de la Triple Hélice, según NITHI, es que resulta difícil que las instituciones académicas y públicas participen activamente en la comercialización de los nuevos productos y servicios que salen de este proceso; estas unidades se quedan más en el plano del desarrollo de la misión y en el I+D.


Gráfico 1: Unidades Institucionales


En el marco funcional (ver Gráfico 2) de la Triple Hélice el enfoque no está tanto en la colaboración entre diferentes unidades colaborando para ejercer funciones, sino que se enfoca en las funciones en sí.  Las tres funciones claves del marco de la Triple Hélix serían entonces:
1.     Financiación (facilitador)
2.     Investigación y desarrollo (I+D y descubrimiento)
3.     Comercialización (difusión)





Gráfico 2: Marco funcional


Mientras el marco de las unidades institucionales sólo sirve para el análisis de casos muy concretos en los cuales los agentes y su función encajan exactamente con el modelo, el marco funcional es más general y sirve para analizar el proceso de la Triple Hélice en una gran variedad de casos.  Según NITHI, lo más destacable del marco funcional sería el hecho de que puede incorporar con facilidad otras unidades institucionales aparte de las tres principales, como podrían ser organizaciones sin ánimo de lucro, ONGs, etc., en el análisis de un proceso de innovación.  Veámonos entonces un primer ejemplo de un programa construido en base a este modelo.

Procesos de innovación a nivel local según el modelo Triple Hélice: el programa Arena en Noruega

Un ejemplo comprensivo de un proceso de innovación según el modelo Triple Hélice nos viene desde Noruega: el programa Arena, iniciativa de la agencia noruega de innovación (Innovation Norway), busca fomentar la competitividad de las empresas noruegas (sobre todo PYMES) promoviendo la formación de clusters de colaboración a nivel local. Arena lleva desde 2002 y hasta la fecha 47 clusters han participado en el programa. Un requisito para los actores de diferentes localidades noruegas que quieren participar en el programa Arena es que los clusters que se formen estén compuestos por actores del mundo empresarial, el mundo académico u otros creadores de conocimiento y de representantes del sector público. 

Un estudio reciente, hecho por el Instituto Nórdico para los Estudios de Innovación, Investigación y Educación (NIFU), evalúa el recorrido y el impacto que ha tenido este programa de innovación regional para el mundo empresarial en Noruega. Según NIFU, el programa en general parece ser muy relevante y aportar mucho valor, llegando así a tener un estatus alto entre los diferentes ambientes empresariales de Noruega y aumentando el número de solicitudes para cada convocatoria del programa. 

El objetivo último del programa Arena es el mantenimiento y desarrollo del tejido empresarial en todas partes de Noruega y el obtener procesos innovadores que hagan que esto sea posible.  El foco central del programa es la colaboración y cooperación a nivel local entre los diferentes actores mencionados, y NIFU considera que estos elementos han obtenido gran éxito durante el trascurso de Arena. El programa funciona de manera que los diferentes actores de un cluster forman un grupo de organizaciones de un área geográfica particular que a través de su complementariedad o de necesidades compartidas puedan realizar una economía de escala a nivel local para optimizar sus recursos.

Aunque Arena parece ser un éxito, habría elementos del programa que requerirían más atención. NIFU considera que aunque la cooperación y colaboración entre diferentes actores puede en sí suponer innovación a nivel local, habría que desarrollar más la cooperación, colaboración y sinergia “poco tradicionales”. Esto porque clusters formados de actores más parecidos entre ellos, como viene a ser lo más común dentro del marco del programa Arena, puede que ya tengan cierta sinergia obtenida entre ellos y que el programa en este sentido no puede aportar mucho valor. NIFU considera entonces que es importante apoyar a proyectos de colaboración entre actores más distintos para así asegurar que Arena cumpla aún más con su estrategia de crear innovación a nivel local en Noruega.

Aun así NIFU subraya los logros del programa: Aunque con los indicadores disponibles no ha sido posible evaluar el efecto socioeconómico del programa a nivel macro, es evidente que ha tenido un gran efecto en la confianza y el sentimiento de identidad entre los diferentes actores y en el estatus del entorno empresarial a nivel local.  En general la capacidad de colaboración entre los diferentes actores ha aumentado y así ha mejorado también la capacidad de desarrollo e innovación de las empresas participantes, aunque el grado depende del nivel de la involucración de cada organización en el proyecto, de la cercanía geográfica entre los actores y también, en gran medida, del liderazgo ejercido en cada uno de los clusters[1]

[1] La importancia de este último elemento es algo que se observa a nivel general ya que la gestión de clusters es una disciplina que está creciendo en el área académica de gestión y liderazgo.

1 comentario:

  1. Interesante, Ingrid, lo de los clusters empresariales. Y muy importante para España, donde abundan las pymes y hay pocas grandes empresas. Hacen posible ser más fuertes, competitivos e innovadores. En diciembre de 2006 escribí algo sobre los clusters en mi blog "De la Educación a la Innovación": http://e2i.blogspot.com.es/2006/12/la-importancia-de-los-clusters.html

    ResponderEliminar